陽光通威 香港鳳凰衛(wèi)視“財智人生”欄目記者專訪劉漢元董事長
2004-09-29
作者：通威
●全面講述通威創(chuàng)業(yè)歷程
●全面概括通威企業(yè)個性
●全面解讀通威企業(yè)文化
●全面闡述通威競爭優(yōu)勢
你認(rèn)真做好每一件事，把每一件事都看得那么平凡，然后認(rèn)定自己的這種戰(zhàn)略目標(biāo)，一步一個腳印地去實(shí)施，排除各種誘惑和干擾，持之以恒，長期堅持下去，我們認(rèn)為，一個企業(yè)、一個人，最終一定會獲得最大的成功。
（一）經(jīng)歷了怎樣艱辛的創(chuàng)業(yè)歷程？
記者：我知道您是16歲從四川水產(chǎn)學(xué)校畢業(yè)的，就被分配當(dāng)了一名技術(shù)員，您怎么想到去養(yǎng)魚呢？
劉董事長：那是1981年的事情了，當(dāng)時整個中國水產(chǎn)品的產(chǎn)量，四川是中國最少的省份之一，全國大概只有300多萬噸的總產(chǎn)量，四川當(dāng)時人均不到3公斤，每年人均只有半斤魚。因此，在那個時候，一年當(dāng)中要想吃一條魚，一次魚，所有的機(jī)關(guān)單位都是一件大事，所以搞后勤的能夠去把魚弄回來，每人分上一條，大家都覺得是非常能干的事情。在這樣的情況下，國內(nèi)當(dāng)時還主要在池塘里進(jìn)行養(yǎng)殖，我被分到水電局，學(xué)的專業(yè)也是淡水養(yǎng)殖，那么就想怎樣用新的技術(shù)，來使我們的產(chǎn)量成數(shù)倍的提高，進(jìn)行一些高密度的生產(chǎn)。當(dāng)時在德國和日本，有兩道裝置，自動化程度非常高，有的基本上可以達(dá)到1立方米每年500公斤到1噸的產(chǎn)量，日本在幾個湖泊搞網(wǎng)箱養(yǎng)魚，也曾做到每平方米二三百公斤的單產(chǎn)。
根據(jù)當(dāng)時的條件，要搞網(wǎng)箱養(yǎng)魚，需要很大的固定資產(chǎn)投資。在這樣的情況下，就構(gòu)思了渠道金屬網(wǎng)箱式養(yǎng)魚，在一個渠道里面，修建一個金屬的攔網(wǎng)，形成一個相對緩流的區(qū)域，水可以流進(jìn)去流出來，在其中進(jìn)行高密度的養(yǎng)殖。1983年底的時候第一次做成這種箱體，1984年進(jìn)行了小試，差不多經(jīng)過6個月這種實(shí)驗(yàn)，整個64平方米的網(wǎng)箱，產(chǎn)了1390公斤魚，每平方米的產(chǎn)量，當(dāng)時打破了整個四川省歷史上所有養(yǎng)殖方式的最高紀(jì)錄。第二年呢，又進(jìn)行了一大批的中期實(shí)驗(yàn)，很多農(nóng)戶參與進(jìn)來，自擔(dān)風(fēng)險，自負(fù)盈虧，自行管理，統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一培訓(xùn)，進(jìn)行了第二年的中試，中試15戶人，全部都獲得了圓滿成功，省里和農(nóng)業(yè)部進(jìn)行了現(xiàn)場驗(yàn)收和鑒定，后來在全國范圍內(nèi)進(jìn)行了推廣。當(dāng)時做這件事的主要原因，還是因?yàn)槭袌錾嫌羞@種需求，魚產(chǎn)品的生產(chǎn)量和供應(yīng)量太少。我們記得1983年春節(jié)，鯉魚的價格，在成都賣到13塊一單斤，就是26塊錢一公斤，而當(dāng)時的豬肉呢，才9毛9一斤，就是說不到2塊錢一公斤的豬肉，可當(dāng)時卻是26塊錢一公斤的魚，市場上非常短缺，于是產(chǎn)生了這樣一種動機(jī)，構(gòu)思了這樣一種創(chuàng)意，后被列為國家“星火計劃”和農(nóng)業(yè)部的“豐收計劃”，在全省和全國范圍內(nèi)廣泛推廣。
記者：我知道1992年四川通威飼料有限公司正式成立，這個時候?qū)δ鷣碚f有什么樣的意義，意味著什么？
劉董事長：1992年應(yīng)該算是一個分界線。經(jīng)過1986、87、88、89、90年差不多五年的時間，使飼料效率成倍提高，降低魚的代謝障礙，使魚肚子里面所有的內(nèi)臟，占體重的比例由30％左右下降到6％至12％，非常健康，整個魚體完完全全接近天然個體。從技術(shù)上講的話，提高了它的轉(zhuǎn)化效率，改善了魚體品質(zhì)。所以1990年前后，當(dāng)時的國家飼料辦王維四主任，到公司來看了后，他說你們解決了一個飼料工業(yè)界最難解決的“養(yǎng)殖個體品質(zhì)退化”的問題，給了很高的評價。
在這種大背景下，我們修建的最早的飼料廠是一個作坊式的、占地只有一畝大，600多平方米的小型加工廠，在高峰的時候，每個月差不多生產(chǎn)1000噸飼料，最困難的時候，養(yǎng)殖戶排了七天七夜沒拿到飼料，這是1987、88、89年這幾年的事情。
1991年以后，為了滿足這部分的需要，我才從水電局正式辭職下海，創(chuàng)建了一個當(dāng)時全國應(yīng)該算是最大的、現(xiàn)代化的以水產(chǎn)飼料為主的工廠，當(dāng)時年產(chǎn)是6萬噸，占地有二三十畝，所以，這時候才是真正按照市場條件的方式來進(jìn)行生產(chǎn)銷售，第一次的廣告宣傳，也是從這個時候才開始做，《四川日報》的新中國的第一個整版廣告，也是在這個時候誕生的，就是1992年春天的時候，廣告上還說，有誰發(fā)現(xiàn)因?yàn)橘|(zhì)量問題而不用通威飼料，獎勵10000塊錢，當(dāng)時我感覺到最驕傲就是我們的質(zhì)量，任何人都比不上，任何人拿過去用了以后，都是一種信心的保障和成功的保證。
（二）通威具備哪四個核心競爭力？
記者：咱們談?wù)勀钠髽I(yè)，通威的核心競爭力是什么？
劉董事長：剛才我們談到了一點(diǎn)，技術(shù)和研發(fā)及不斷的牽引，我們很長時間把它作為通威核心競爭力的第一點(diǎn)。到1996、1998年以前，我們認(rèn)為這是我們主要的核心競爭力之一。
從1993、94年，尤其是從1994年到1998年，我們特別在內(nèi)部管理的規(guī)范上做了很多工作。1996年以后，又有了一種感覺，當(dāng)時世界銀行的專家，7撥人，分成7個組，對公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、子公司所有這種級別的人員，以及業(yè)務(wù)人員和用戶進(jìn)行調(diào)查后，他們最后在交換意見及反饋到農(nóng)業(yè)部的時候，說了這樣一句話，“沒想到你們中國的民營企業(yè)，短短十幾年的發(fā)展時間，管理水平已經(jīng)處于國際上九十年代的先進(jìn)水平！”他們形成匯總意見后給了我們這么高的評價。作為內(nèi)部來講，我們經(jīng)常是講自己的毛病，找我們的缺點(diǎn)，找我們不好的地方，有時候是檢討，有時候是批評，專家給我們得出的這個結(jié)論，也出乎我們的預(yù)料。后來我們把管理的系統(tǒng)和規(guī)范，作為我們核心競爭能力的第二點(diǎn)。因?yàn)樵谶^去很長一段時間，民營企業(yè)是機(jī)制靈活、決策快，這是它的特點(diǎn)，但當(dāng)規(guī)模稍微大到一定程度的時候，這個優(yōu)點(diǎn)就會變成缺點(diǎn)，你怎樣真正理順這種關(guān)系，有序的運(yùn)行成為民營企業(yè)不得不跨越的門檻。
第三點(diǎn)呢，就是1994年的時候，對整個企業(yè)沉淀的一些文化、共識上的東西，進(jìn)行了一次系統(tǒng)的梳理，也有第三方機(jī)構(gòu)的介入，我們內(nèi)部相關(guān)部門充分參與，整個地梳理過去成功的這十年，究竟我們做了什么，做的過程當(dāng)中有什么共性，全面整理了我們企業(yè)文化上沉淀下來的這些東西。1994年國慶節(jié)后，正式把“誠、信、正、一”四個字作為通威的經(jīng)營理念，以及相應(yīng)的利潤觀以及很多這種指導(dǎo)我們行為規(guī)范的描述。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，形成了我們核心的宗旨和理念，當(dāng)時我們認(rèn)為這是一個非常通用和鮮明的特點(diǎn)，并將其規(guī)范成當(dāng)時所謂的CIS，整個這種文化，就是一套東西，包括文化理念，外部識別等，我們的圖案，外部標(biāo)識，標(biāo)準(zhǔn)顏色等，也是在1994年國慶節(jié)后正式開始使用的。
在具體闡釋當(dāng)時所確立的“誠、信、正、一”經(jīng)營理念的“誠”字的時候，我們這樣認(rèn)為，公司對我們的客戶，對我們的供應(yīng)商，公司對自己的員工，員工對待公司等等，互相之間，任何時候都是“誠”字當(dāng)頭，以誠相待，說的每一句話，承諾的每一件事情，真正兌現(xiàn)。所以當(dāng)時我們感覺到，過去十年，人家為什么排七天七夜來買你的東西，為什么你的企業(yè)里面總是車水馬龍？我們感覺到我們從來沒有騙過客戶，從來我們都是取信于客戶，從來我們在利潤觀念上，我們的產(chǎn)品你能不能獲取長期的銷售，你能不能賺取應(yīng)有的利潤，都是我們各個環(huán)節(jié)考慮的首要問題。我們對利潤來源的最早定義是什么，就是你在生產(chǎn)、制造、銷售、服務(wù)這個產(chǎn)品的過程當(dāng)中，是不是多附加了這個產(chǎn)品額外的使用價值，多附加了，那你才能夠銷售和分享其中一部分利潤，這個概念從1992年開始一直用到1997、1998年。1998年以后到2000年開始，又變成另外一個升級了，我們提出，你不僅僅要多附加它的使用價值，而是你要超過行業(yè)平均水平以上的、多附加價值當(dāng)中的一部分才是你的利潤，所以你弄出平均水平不一定能有利潤，在過度競爭和無序競爭的條件下，行業(yè)的平均利潤，有可能等于零，甚至為負(fù)。在一定時期，這些話聽起來很簡單，一旦自己真正沉淀下來并進(jìn)行總結(jié)，并且把它變成員工的共識和行為的指導(dǎo)規(guī)范，就要付出相當(dāng)艱苦的努力。我們始終把握這樣一個觀點(diǎn)，不管人家看到?jīng)]看到，不管別人發(fā)現(xiàn)沒發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵問題是，利潤要來源于我們的產(chǎn)品拿給人家使用了以后，他是否產(chǎn)生了更好的效益。通威長期堅持的這種利潤觀，我們認(rèn)為這是取信于用戶，用戶長期忠實(shí)于你的一個重要前提。這也是為什么在1994年的時候要把“誠”字當(dāng)頭放在第一位的重要原因之一。
第二是“信”字，信用信義為本。1994年，《經(jīng)濟(jì)日報》有個采訪，最后我們得出的結(jié)論是，市場經(jīng)濟(jì)是契約經(jīng)濟(jì)，很多東西以前是靠計劃來規(guī)范，或者是預(yù)期未來的生產(chǎn)和供應(yīng)關(guān)系，但是市場條件是靠我們之間的協(xié)議關(guān)系，你要什么，我能提供什么，反之亦然。同時在市場條件下，組織和計劃未來，他只是體制不一樣而已，所以當(dāng)時我們感到“信用、信義”是市場條件的第一要素，如果沒有這個條件作為制約因素，市場經(jīng)濟(jì)你也搞不好，一個企業(yè)也不可能長期存在于社會當(dāng)中。所以我們將“信用信義為本”的“信”作為我們的第二個字。
第三是“正”，正當(dāng)合法經(jīng)營。在當(dāng)時很有感觸，我們經(jīng)常形象地比喻為司機(jī)開車，黃燈，紅燈，都有人在沖，甚至在一定的時候，黃燈沖的越快的人搶到的東西越多。但時間久了以后，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的長治久安，一定要建設(shè)在一個“正”字上面，所以我們說，“正當(dāng)合法經(jīng)營，一身正氣”，你這個企業(yè)才不會給未來留下各種發(fā)展上的障礙。一大堆障礙，有可能你今天跑過去了，明天翻你老底的時候，又給你捅出來，又把你撂倒，內(nèi)部的員工發(fā)現(xiàn)你在歪門邪道的搞，對他的服務(wù)對象他也可以歪門邪道，這樣一個企業(yè)沒有辦法有生命力，也沒有辦法持久地經(jīng)營，所以當(dāng)時我們感覺到正當(dāng)合法真正是企業(yè)本身健康發(fā)展的根本保證，也是一個企業(yè)內(nèi)部員工對自己企業(yè)的高度認(rèn)同，然后控制和約束自己的行為，來進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的一個必備條件，所以正當(dāng)合法的“正”成了我們的第三個字。
第四個字“一”，就是事事爭創(chuàng)一流。一句話，大家很容易記住。短缺經(jīng)濟(jì)的時候，能夠生產(chǎn)你就不錯，甚至你就是老大，一旦供過于求，一旦在市場供應(yīng)非常豐富的條件下，不是你生產(chǎn)出來就行了，生產(chǎn)出來，你還得有比較的優(yōu)勢，成本優(yōu)勢、使用價值優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢等，別人才會選擇你。所以常常是前一、二、三名才能存在，四、五、六名要趴下的問題。在這種情況下，我們常常是站在九分九厘好上向十分去追求，一旦我們所有的事情都做成這樣，卓越和杰出就永遠(yuǎn)和我們伴隨在一起。回想過去，1994年是基于過去十年的總結(jié)，直到今天，又是一個十年過去了，“誠信正一”經(jīng)營理念的內(nèi)涵在企業(yè)發(fā)展過程中又經(jīng)過了不斷充實(shí)、深化和完善，我們感覺到在規(guī)范員工行為，規(guī)范公司行為，理順公司和上下利益主體之間的關(guān)系的時候，已成為一個非常重要的像指南針一樣的東西，每個人自覺不自覺會按照這種方法去做，按照這種準(zhǔn)則去作，這種文化給企業(yè)長治久安、員工的認(rèn)同、客戶的忠誠提供了一種堅強(qiáng)的保證，所以我們現(xiàn)在把良好的企業(yè)文化，并且使之變成大家自覺行動的行為規(guī)范，作為我們的第三個核心競爭能力。
核心競爭力的第四點(diǎn)，就是我們現(xiàn)在做的和未來要做的事情。連續(xù)六、七年，今年是第八個年頭，通威股份在我國水產(chǎn)飼料領(lǐng)域一直處于最大市場份額的地位，未來它的發(fā)展空間依然巨大。我們一直在思考并進(jìn)行的事情是進(jìn)一步強(qiáng)化整個產(chǎn)業(yè)鏈條的一體化戰(zhàn)略經(jīng)營格局。第一個方面是品種改良、選育、繁殖和推廣，就像我們雜交水稻和其他水果品種的改良一樣，真正把這個工作做好，使它就像我們現(xiàn)在研究的生產(chǎn)速度一樣，至少可以提高20％、30％甚至更高，消耗可以降低15％以上，你想想，如果形成一個前后相符的鏈條的話，會大大提高整個產(chǎn)業(yè)的競爭能力，比較優(yōu)勢更加明顯，這是股份公司正在做的一件重要事情，需要進(jìn)一步加快步伐；第二個來講，國內(nèi)也好國外也好，都在擔(dān)心食品安全問題，我們很多時候也在考慮東西吃了后是不是安全，包括重金屬、抗生素是不是有殘留，是不是有超標(biāo)。一旦大家食品比較豐富、選擇余地比較大之后，想的問題是怎樣真正吃得安全、吃得放心，所以，幾年前通威就作為全國僅有的十幾家發(fā)起企業(yè)之一，在全國范圍內(nèi)提出飼料工業(yè)新世紀(jì)安全宣言，到現(xiàn)在為止，我們又在水環(huán)境的控制上，在整個養(yǎng)殖過程的用藥方面，在整個飼料的這種配制方面，做到全過程無公害，全過程可查閱、可跟蹤，最終用一種產(chǎn)品品牌的方式來加工和銷售，優(yōu)化它的運(yùn)輸儲存銷售的形態(tài)。
另一個必須強(qiáng)調(diào)的方面，就是全世界72％的水產(chǎn)養(yǎng)殖產(chǎn)品都是中國生產(chǎn)的，歐洲人肚子比我們還大，美國人肚子比我們還大，他們除了要所謂健身之外，減肥的最好手段就是少吃雞排、少吃牛排，多吃魚排，可是全世界的魚只有誰能夠生產(chǎn)？只有中國能生產(chǎn)，因?yàn)?2％的產(chǎn)量在這兒。在這種情況下，有了通威這樣一個優(yōu)勢的品牌，安全承諾和堅強(qiáng)保證，以及一個良好的企業(yè)文化的這種企業(yè)去牽引和推動，國內(nèi)貿(mào)易、國際貿(mào)易也好，完完全全可以做成很大的市場規(guī)模。所以我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，通威股份的發(fā)展戰(zhàn)略來講，在上下鏈條的連接，最后形成全世界最大的一個集品種改良、研發(fā)、養(yǎng)殖技術(shù)研究和推廣，以及最后的加工、銷售、品牌的打造、市場份額的提高，唯一的一個非常有特點(diǎn)的某一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我認(rèn)為這種明晰的戰(zhàn)略方向及始終如一的經(jīng)營思路，將會成為通威的第四個核心競爭力。
(三）通威文化是如何建立的？
記者：您剛才詳細(xì)闡述了通威的四個核心競爭力，請問您是如何把這些思想和理念灌輸?shù)絾T工大腦中去的呢？
劉董事長：我有一個觀點(diǎn)，就是認(rèn)為新的企業(yè)沒有文化，當(dāng)然我們指的是特有的企業(yè)文化，一個公司一個企業(yè)，你如果沒有特意去建設(shè)你的企業(yè)文化，你可能感覺不到文化的存在。一個新的公司，你策劃一套所謂好的企業(yè)文化，放到那兒甚至讓大家學(xué)，我們認(rèn)為你這時還是沒有你的文化。所謂企業(yè)文化，一定是它特有的被大家所認(rèn)同的東西，并且是歷史上沉淀下來被大家潛移默化所知曉和作為自己行為準(zhǔn)則的東西，這才是符合企業(yè)自身特色的企業(yè)文化。所以在這個過程中，我們強(qiáng)調(diào)一個是你怎樣宣傳，怎樣貫徹；第二個是你的決策，經(jīng)營管理的行為，怎樣一如既往地符合這種準(zhǔn)則。作為企業(yè)家來講，你是最有力的建立者、維護(hù)者和遵守者，你自己做到了，員工最后才會真正地認(rèn)同和跟進(jìn)你的這種企業(yè)文化，變成大家的共識和潛移默化的東西，我們認(rèn)為這個企業(yè)才有它自己鮮明的特色文化。所以，從客觀的角度來講，我認(rèn)為企業(yè)文化它不是一蹴而就的東西，而是一定要有一定的時間積淀，一定要有你的宣傳實(shí)施，最后沉淀下來的東西才是你的東西；從另外一個方面來講，我們認(rèn)為值得思考的是怎樣加快這個過程，或者如何真正貫徹到位。這段時間我讓所有在總部的員工，看美國教授托馬斯寫的《執(zhí)行力》一書，大家在公司也貼出了書里面很經(jīng)典的幾句話，“沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力”、“企業(yè)管理的最大黑洞是沒有執(zhí)行力”等。我們一直認(rèn)為，說一千道一萬，一切問題的核心和關(guān)鍵是企業(yè)有沒有執(zhí)行力。
我們經(jīng)常也在反思這些事情，就是隨著企業(yè)規(guī)模不斷的增長，企業(yè)的程序總會增加，節(jié)奏總會變慢。所以過去二、三年，為什么我們強(qiáng)調(diào)的不是事情怎樣進(jìn)一步規(guī)范，而是在基本規(guī)范的同時，怎樣強(qiáng)調(diào)效率優(yōu)先，只有效率優(yōu)先，你才在市場上有競爭能力，說一千道一萬，你再規(guī)范，只要低于平均效率你就會被淘汰出局，所以在腦袋里面，我們對每一個員工強(qiáng)調(diào)的是，你真正執(zhí)行下去沒有，達(dá)沒達(dá)到我們的工作目標(biāo)，你的效率是否高于行業(yè)的平均水平和社會的平均水平。在人才觀方面，我們原先認(rèn)為，你做好任何一件事情，把廁所掃干凈了，我們認(rèn)為你是人才，但后來概念不一樣了，我們還要把做任何一件事情，包括掃廁所，你做好的程度，效率的高低，如果優(yōu)于平均水平，你才是人才，等于平均水平都不是。以前大家在想，我多么辛苦，我做了一些事情，甚至做了一些好象認(rèn)為不錯的事情，他就認(rèn)為他不錯了，甚至有時候還浮躁起來了。這個問題實(shí)際上是很好想的，等于平均水平，就吃平均伙食，你有什么杰出和卓越的呢，你有什么能力去不斷擴(kuò)大再生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)你的戰(zhàn)略目標(biāo)呢，肯定你要優(yōu)于平均水平呀。在這種情況下，每個員工就想，我不是做沒做事情的問題，而是我做的事情是不是比別人更好，比行業(yè)更好，比社會平均水平更高，我才算是人才。所以這種文化對大家的行為起到了很大的作用，調(diào)整了每個人的心態(tài)，調(diào)整了每個人比較的參考點(diǎn)，讓每個人知道，自己在追求什么，在干什么，應(yīng)該干成什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，才符合企業(yè)本身生存和發(fā)展的需要。
在這個條件下，過去三年我們強(qiáng)調(diào)效率優(yōu)先，且一切問題都要服從和服務(wù)于效率的提高。今年年初計劃工作會下來，我們開始了未來三年的效率分享計劃，什么意思呢，每個員工都知道，效率優(yōu)先是企業(yè)存在的前提，人才在我們公司是這樣的定位，你如果不贊成你可以提出問題，不認(rèn)同你可以作出選擇，但是認(rèn)同了以后，你一定要按照這種方式來做。所以我們有一個相當(dāng)高的效率分享比例，就是每個人都參與算帳，你的崗位提高了多少效率，你的部門提高了多少效率，然后投入多少產(chǎn)出多少，你分享其中相當(dāng)高的比例，30％、50％，你分享，其余是企業(yè)積累的，每個員工都理所當(dāng)然了，是呀，我們要提高，在提高的過程中我們分享，所以每個人都心安理得，并且完完全全發(fā)自內(nèi)心地投入到這種效率的提高和分享的過程當(dāng)中去。而且分享多少是我們有言在先的，因此大家可以坦然地順理成章地最終分享他的成果。那么這一點(diǎn)來講，我們認(rèn)為對企業(yè)也產(chǎn)生了很大的作用。如果真正做到這一點(diǎn)，你在行業(yè)里面會不斷地領(lǐng)先，不斷地走在前沿，會不斷地優(yōu)于平均水平，無論是國際或者是國內(nèi)，貿(mào)易或者是銷售，都有你的比較優(yōu)勢。這一點(diǎn)，對于企業(yè)來講，我們也感覺到非常有利。所以，執(zhí)行力有沒有，效率高低如何，你能不能領(lǐng)先，這種領(lǐng)先的水平怎么樣，我們認(rèn)為還是企業(yè)在現(xiàn)在條件下或未來的競爭中存在的前提和關(guān)鍵。
記者：您認(rèn)為作為一個成功的品牌，應(yīng)該如何打造？
劉董事長：我認(rèn)為，一切的商業(yè)技巧，每個企業(yè)你都可以用，但最重要的是一種經(jīng)營的觀念、經(jīng)營的模式和經(jīng)營的理念。從老板開始到所有員工，用一種什么樣的方式和行為規(guī)范去經(jīng)營。我經(jīng)常跟大家說，這個道理也很簡單，我們站在消費(fèi)者的角度，我們都會挑肥揀瘦，我們?nèi)魏螘r候受不得任何委屈。一旦站在他是服務(wù)主體的時候，很多人不這樣想。也許大家不知道，每一個人站在消費(fèi)者的角度都高要求，可是當(dāng)他站在給別人服務(wù)的時候，常常沒想到他自身的這種正常要求。所以，換位思考在此時也可以產(chǎn)生很大的作用，如果用這種方式去理順員工的行為，任何時候你不能讓你的用戶有任何的被蒙騙的感覺，你給他的服務(wù)是真正帶給他價值的，你給他的產(chǎn)品是真正帶給他價值的。這樣你會有更多的用戶，更忠實(shí)的用戶，更長久的用戶，更廣闊的市場。我認(rèn)為，這才是一個企業(yè)真正核心的和最重要的。所有的策劃，所有的營銷都重要，但沒有這個前提，最后都不重要。
記者：您在演講當(dāng)中一直在闡述這樣一個觀點(diǎn)，您說，“誰引導(dǎo)農(nóng)民致富，誰就和農(nóng)民一起致富；誰搶農(nóng)民飯碗，誰就沒有飯碗”，您為什么會有這樣的想法？
劉董事長：這個想法應(yīng)該有三五年的時間了，我們的農(nóng)民現(xiàn)在還占了很大的比重，7、8億人都是農(nóng)民。未來的工業(yè)化和城市化的進(jìn)程逐漸會減少農(nóng)民。農(nóng)民能夠做的很多事情，從公司和農(nóng)戶的關(guān)系來講，從一個社會的分工優(yōu)化方面來講，從一個資源配置的優(yōu)化來講，誰能做什么，誰不能做什么，都應(yīng)該有一個清晰的概念。凡是在現(xiàn)有的規(guī)模下，能夠由農(nóng)戶單獨(dú)去進(jìn)行的事情，無論是社會的需求，農(nóng)民增收的需求，還是企業(yè)發(fā)展的需求，都應(yīng)該把這部分留給農(nóng)民、農(nóng)戶自己來做。什么樣的事情農(nóng)民做不好呢，就是單家單戶，某一個局部，某一個區(qū)域他做不好的事情，比如說這些大規(guī)模的商業(yè)化的生產(chǎn)，比如說最后品牌的打造和這種深加工的方式。這種他需要但又做不好的事情，通過你給他取長補(bǔ)短，結(jié)伴而行，共同發(fā)展，這對社會的穩(wěn)定、分工的優(yōu)化，都是非常有用的。所以我經(jīng)常說，所有我們對企業(yè)行為的評判標(biāo)準(zhǔn)就是，誰和農(nóng)民直接搶飯碗，誰就沒有飯碗。
你想想，你一個漁場，假如你要直接去搞養(yǎng)殖，那一畝田，一畝塘農(nóng)民可能虧幾千塊錢，你要一萬畝和他競爭，你可能就虧幾百萬、上千萬，而且這中間還有很多的利益沖突。可是你如果做了他想要的事情，提供了他想要的產(chǎn)品，能夠幫助他提高效率，提高養(yǎng)殖效益，這個時候我們認(rèn)為公司和農(nóng)戶的關(guān)系才真正擺正。我們經(jīng)常說，你在給農(nóng)民碗里添油加面，實(shí)際上不是你有多高尚，而是你本身長期生存的需要。一旦農(nóng)民認(rèn)為你成天是在跟他競爭，成天是在損害他，那誰還愿意做你的用戶，誰還忠實(shí)于你呢。所以，在市場條件下，不是因?yàn)槟愀呱卸呱校且驗(yàn)槟惚旧砩娴男枰仁鼓阋衅鸫a的高尚，你才能夠長期存在下去。所以這也成為了我們和農(nóng)戶打交道以及與社會各界溝通的一個判別標(biāo)準(zhǔn)。
（四）如何打造通威水產(chǎn)王國？
記者：您覺得水產(chǎn)業(yè)的發(fā)展空間大嗎？有多大？
劉董事長：一個是現(xiàn)在本身有多大。中國現(xiàn)在有4500萬噸的總產(chǎn)量，3000萬噸的養(yǎng)殖產(chǎn)量，如果我們以最終的水產(chǎn)品10塊錢一公斤來算，它就是4000億、4500億的市場規(guī)模，或者說我們只占養(yǎng)殖產(chǎn)量的部分，就是3000億的年度生產(chǎn)規(guī)模。如果加上它的相關(guān)產(chǎn)業(yè)，比如說魚是這么大的產(chǎn)出，品種改良是這么大的產(chǎn)出，最終深加工還是這么大的產(chǎn)出，你在其中占十分之一，還是占十分之二，這個規(guī)模是完全可以想象和測算的。
記者：您將會采取怎樣的措施來實(shí)現(xiàn)打造通威水產(chǎn)王國的目標(biāo)？
劉董事長：我們剛才說過，通威股份在國內(nèi)已經(jīng)連續(xù)七、八年處于水產(chǎn)市場的最大份額，基本上占到了6％—8％，未來我們想，五年左右的時間，不超過6年到8年，應(yīng)該把這個份額提升到占到國內(nèi)20%到30%，就是三分之一左右這樣一個市場規(guī)模。我們想，根據(jù)現(xiàn)有的市場地位，研發(fā)力量，以及未來兩三年這個行業(yè)的重新整合，客觀上我們認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)這樣一個目標(biāo)的概率是非常高的。在這種情況下，包括上下游產(chǎn)業(yè)的深加工也好，貿(mào)易也好，品牌的打造也好，出口的增加也好，渠道的理順也好，這部分工作加進(jìn)去以后，應(yīng)該可以產(chǎn)生一個一倍、兩倍甚至三倍于前面的這個規(guī)模的后續(xù)鏈條的規(guī)模。
所以說，五年左右的時間，你做到一二百億，十年左右的時間可能做到三五百億，通威股份保持積極穩(wěn)健的發(fā)展是沒有任何問題的。我們經(jīng)常說自己是小跑步前進(jìn)，你別亂了陣腳，千萬不要為了追求大而去追求大。在內(nèi)部我們始終強(qiáng)調(diào)一種平常心，心態(tài)不要浮躁，一定要把事情扎扎實(shí)實(shí)做好，我們的目標(biāo)就變成了一種必然的結(jié)果、體現(xiàn)和回報。我們堅決反對那種一定要去干什么，一定要多少年干成什么事情，一定要進(jìn)入500強(qiáng)的這種浮躁的心態(tài)，這會使企業(yè)偏離很多正常的操作方式和運(yùn)行軌道。所以，我們認(rèn)為，只要扎扎實(shí)實(shí)做好這些工作，最終是能夠?qū)崿F(xiàn)剛才說的這些戰(zhàn)略目標(biāo)的。
(五）如何看待通威今天的成功？
記者：通威的發(fā)展過程是一個非常平和的狀態(tài)，基本上沒有摔過什么跟頭，您怎么看待這個過程？
劉董事長：這一點(diǎn)來講，實(shí)際上是我們追求的目標(biāo)，也是它已經(jīng)在一定程度上實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。我經(jīng)常提倡，企業(yè)也好，社會也好，家庭也好，一定要有一種長治久安的打算。甚至在企業(yè)里面，要有一種安排，給每一個員工一個未來穩(wěn)定的預(yù)期，給每一個企業(yè)一個穩(wěn)定的預(yù)期，給你的客戶一個穩(wěn)定的預(yù)期。這是一個企業(yè)獲得別人認(rèn)同、社會認(rèn)同的一個重要前提。大起大落，有時候是很多企業(yè)無可選擇的事情。我們堅持認(rèn)為，如何調(diào)整這種大起大落，不要給企業(yè)留下或者是人為的制造，或者是因?yàn)椴荒軌蛳骋恍┨貏e大的障礙，最后讓自己摔倒了又站起來，站起來又摔倒，這是企業(yè)經(jīng)營管理者，尤其是核心管理者一大重要的工作。你按照什么樣的方式去經(jīng)營，包括它的節(jié)奏，剛才我們說要小跑步前進(jìn)，別自亂了陣腳，摔一跤還能夠起來，千萬別頭破血流爬不起來了，這就是生產(chǎn)、經(jīng)營、發(fā)展、節(jié)奏的控制問題。我在公司里面經(jīng)常給大家講，有的汽車可以開280碼，有的可以開180碼，你是不是一上馬路都踩到170，180，260，280碼，不是，你一定要根據(jù)路況，也許你只開110碼，也許你開100碼，但你千萬別有多快踩多快，那樣的話，人仰馬翻就會離你不遠(yuǎn)了，企業(yè)尤其如此。所以要在做強(qiáng)的基礎(chǔ)上做大，根據(jù)自己的風(fēng)險和可能出現(xiàn)的問題控制你的大和控制你的風(fēng)險，這才是企業(yè)百年老店、千年老店的必備前提。
記者：我看您是一個非常從容，而且處變不驚的人，這跟您從事的事業(yè)是不是有關(guān)系？
劉董事長：一個企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，一個老板，怎么樣有安全感，稅務(wù)機(jī)關(guān)找你的時候，你是踏實(shí)的，某一個法律問題找你的時候，你是踏實(shí)的，你離開你的員工的時候，你是踏實(shí)的，我認(rèn)為，這樣一種環(huán)境的營造和這樣一種心態(tài)比什么都重要。也許大家不理解，都說企業(yè)家就是玩心跳的，我不完全贊成，心跳過速，最后心臟病一定會爆發(fā)，所以每一個企業(yè)都要有這種追求的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)的方式，對通威來講，我們追求的是積極、穩(wěn)健、持續(xù)的發(fā)展，也許別人的目標(biāo)不一樣。
記者：您和您的企業(yè)一直保持著一種清醒和平和的心態(tài)，那您生活中是一個什么樣的人，是不是做任何事情，都像做這個公司、這個企業(yè)一樣一帆風(fēng)順？
劉董事長：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。你能夠提前想到，提前預(yù)防，然后在實(shí)際過程中又認(rèn)真加以控制，持之以恒地加以運(yùn)作，這樣你可以控制很多風(fēng)險，至少是不必要的風(fēng)險，至少是你的風(fēng)險可以控制。作為一個企業(yè)來講，我認(rèn)為，這是一個思維的方式問題。在生活當(dāng)中同樣如此。就像我們剛才說的開車，開多大的速度合適，這也是一種方式問題。那你在家庭也好，其他的業(yè)余生活也好，你選擇什么樣的一種方式，這也是一個蠻有意思的問題。
公司里面我們強(qiáng)調(diào)效率，強(qiáng)調(diào)節(jié)奏，但是我們公司星期六、星期天全都放假，這也是倡導(dǎo)員工在事業(yè)上有成功，工作上有成就，家庭也幸福，然后生活方面也很好。通威使命中有一句話是這樣說的，“一切最后都為了人本身的生活更美好”。工作可能是過程，也可能是手段，但它不一定是人生的最終目標(biāo)和目的。所以，每一個通威人我們都強(qiáng)調(diào)這些心態(tài)的調(diào)整和這幾方面事情的兼顧。我們感覺到，對于公司里面長期穩(wěn)定的員工隊伍的培養(yǎng)，然后他們的家屬對員工，對公司的認(rèn)同，以及為在公司里工作的這種自豪感和認(rèn)同感的這種提升，我認(rèn)為產(chǎn)生了非常重要的作用。有一些企業(yè)家說，要干事業(yè)了，丟掉家庭，要干企業(yè)，其他的都不要。也許是一種方式，實(shí)際上在通威是不倡導(dǎo)的，這是通威的一種文化。雖然也有所得有所失，但我們認(rèn)為是得的更多，失的更少。
記者：您如何看待您今天的成功，您覺得是靠運(yùn)氣，還是實(shí)力？
劉董事長：應(yīng)該是實(shí)力，運(yùn)氣也許也不差，但是也沒有感覺到特別好。對于這種成功來講，我們持一種非常低調(diào)、非常平和的態(tài)度來看。與很成功相比，也許我們不成功，與眾多失敗的人相比，我們也許很成功。但是我們非常認(rèn)同自己從事的產(chǎn)業(yè)和所做的事情，長久來看，我們一定會很成功。那么從這個角度來講，我們說，你認(rèn)真地做好每一件事情，把每一件事情都看得那么平凡，做好每一件平常的事情，然后認(rèn)定自己的這種戰(zhàn)略目標(biāo)，一步一個腳印地去實(shí)施，排除各種誘惑和干擾，持之以恒，長期堅持下去，我們認(rèn)為，一個企業(yè)和一個人，最終一定會獲得最大的成功。
●全面概括通威企業(yè)個性
●全面解讀通威企業(yè)文化
●全面闡述通威競爭優(yōu)勢
你認(rèn)真做好每一件事，把每一件事都看得那么平凡，然后認(rèn)定自己的這種戰(zhàn)略目標(biāo)，一步一個腳印地去實(shí)施，排除各種誘惑和干擾，持之以恒，長期堅持下去，我們認(rèn)為，一個企業(yè)、一個人，最終一定會獲得最大的成功。
（一）經(jīng)歷了怎樣艱辛的創(chuàng)業(yè)歷程？
記者：我知道您是16歲從四川水產(chǎn)學(xué)校畢業(yè)的，就被分配當(dāng)了一名技術(shù)員，您怎么想到去養(yǎng)魚呢？
劉董事長：那是1981年的事情了，當(dāng)時整個中國水產(chǎn)品的產(chǎn)量，四川是中國最少的省份之一，全國大概只有300多萬噸的總產(chǎn)量，四川當(dāng)時人均不到3公斤，每年人均只有半斤魚。因此，在那個時候，一年當(dāng)中要想吃一條魚，一次魚，所有的機(jī)關(guān)單位都是一件大事，所以搞后勤的能夠去把魚弄回來，每人分上一條，大家都覺得是非常能干的事情。在這樣的情況下，國內(nèi)當(dāng)時還主要在池塘里進(jìn)行養(yǎng)殖，我被分到水電局，學(xué)的專業(yè)也是淡水養(yǎng)殖，那么就想怎樣用新的技術(shù)，來使我們的產(chǎn)量成數(shù)倍的提高，進(jìn)行一些高密度的生產(chǎn)。當(dāng)時在德國和日本，有兩道裝置，自動化程度非常高，有的基本上可以達(dá)到1立方米每年500公斤到1噸的產(chǎn)量，日本在幾個湖泊搞網(wǎng)箱養(yǎng)魚，也曾做到每平方米二三百公斤的單產(chǎn)。
根據(jù)當(dāng)時的條件，要搞網(wǎng)箱養(yǎng)魚，需要很大的固定資產(chǎn)投資。在這樣的情況下，就構(gòu)思了渠道金屬網(wǎng)箱式養(yǎng)魚，在一個渠道里面，修建一個金屬的攔網(wǎng)，形成一個相對緩流的區(qū)域，水可以流進(jìn)去流出來，在其中進(jìn)行高密度的養(yǎng)殖。1983年底的時候第一次做成這種箱體，1984年進(jìn)行了小試，差不多經(jīng)過6個月這種實(shí)驗(yàn)，整個64平方米的網(wǎng)箱，產(chǎn)了1390公斤魚，每平方米的產(chǎn)量，當(dāng)時打破了整個四川省歷史上所有養(yǎng)殖方式的最高紀(jì)錄。第二年呢，又進(jìn)行了一大批的中期實(shí)驗(yàn)，很多農(nóng)戶參與進(jìn)來，自擔(dān)風(fēng)險，自負(fù)盈虧，自行管理，統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一培訓(xùn)，進(jìn)行了第二年的中試，中試15戶人，全部都獲得了圓滿成功，省里和農(nóng)業(yè)部進(jìn)行了現(xiàn)場驗(yàn)收和鑒定，后來在全國范圍內(nèi)進(jìn)行了推廣。當(dāng)時做這件事的主要原因，還是因?yàn)槭袌錾嫌羞@種需求，魚產(chǎn)品的生產(chǎn)量和供應(yīng)量太少。我們記得1983年春節(jié)，鯉魚的價格，在成都賣到13塊一單斤，就是26塊錢一公斤，而當(dāng)時的豬肉呢，才9毛9一斤，就是說不到2塊錢一公斤的豬肉，可當(dāng)時卻是26塊錢一公斤的魚，市場上非常短缺，于是產(chǎn)生了這樣一種動機(jī)，構(gòu)思了這樣一種創(chuàng)意，后被列為國家“星火計劃”和農(nóng)業(yè)部的“豐收計劃”，在全省和全國范圍內(nèi)廣泛推廣。
記者：我知道1992年四川通威飼料有限公司正式成立，這個時候?qū)δ鷣碚f有什么樣的意義，意味著什么？
劉董事長：1992年應(yīng)該算是一個分界線。經(jīng)過1986、87、88、89、90年差不多五年的時間，使飼料效率成倍提高，降低魚的代謝障礙，使魚肚子里面所有的內(nèi)臟，占體重的比例由30％左右下降到6％至12％，非常健康，整個魚體完完全全接近天然個體。從技術(shù)上講的話，提高了它的轉(zhuǎn)化效率，改善了魚體品質(zhì)。所以1990年前后，當(dāng)時的國家飼料辦王維四主任，到公司來看了后，他說你們解決了一個飼料工業(yè)界最難解決的“養(yǎng)殖個體品質(zhì)退化”的問題，給了很高的評價。
在這種大背景下，我們修建的最早的飼料廠是一個作坊式的、占地只有一畝大，600多平方米的小型加工廠，在高峰的時候，每個月差不多生產(chǎn)1000噸飼料，最困難的時候，養(yǎng)殖戶排了七天七夜沒拿到飼料，這是1987、88、89年這幾年的事情。
1991年以后，為了滿足這部分的需要，我才從水電局正式辭職下海，創(chuàng)建了一個當(dāng)時全國應(yīng)該算是最大的、現(xiàn)代化的以水產(chǎn)飼料為主的工廠，當(dāng)時年產(chǎn)是6萬噸，占地有二三十畝，所以，這時候才是真正按照市場條件的方式來進(jìn)行生產(chǎn)銷售，第一次的廣告宣傳，也是從這個時候才開始做，《四川日報》的新中國的第一個整版廣告，也是在這個時候誕生的，就是1992年春天的時候，廣告上還說，有誰發(fā)現(xiàn)因?yàn)橘|(zhì)量問題而不用通威飼料，獎勵10000塊錢，當(dāng)時我感覺到最驕傲就是我們的質(zhì)量，任何人都比不上，任何人拿過去用了以后，都是一種信心的保障和成功的保證。
（二）通威具備哪四個核心競爭力？
記者：咱們談?wù)勀钠髽I(yè)，通威的核心競爭力是什么？
劉董事長：剛才我們談到了一點(diǎn)，技術(shù)和研發(fā)及不斷的牽引，我們很長時間把它作為通威核心競爭力的第一點(diǎn)。到1996、1998年以前，我們認(rèn)為這是我們主要的核心競爭力之一。
從1993、94年，尤其是從1994年到1998年，我們特別在內(nèi)部管理的規(guī)范上做了很多工作。1996年以后，又有了一種感覺，當(dāng)時世界銀行的專家，7撥人，分成7個組，對公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、子公司所有這種級別的人員，以及業(yè)務(wù)人員和用戶進(jìn)行調(diào)查后，他們最后在交換意見及反饋到農(nóng)業(yè)部的時候，說了這樣一句話，“沒想到你們中國的民營企業(yè)，短短十幾年的發(fā)展時間，管理水平已經(jīng)處于國際上九十年代的先進(jìn)水平！”他們形成匯總意見后給了我們這么高的評價。作為內(nèi)部來講，我們經(jīng)常是講自己的毛病，找我們的缺點(diǎn)，找我們不好的地方，有時候是檢討，有時候是批評，專家給我們得出的這個結(jié)論，也出乎我們的預(yù)料。后來我們把管理的系統(tǒng)和規(guī)范，作為我們核心競爭能力的第二點(diǎn)。因?yàn)樵谶^去很長一段時間，民營企業(yè)是機(jī)制靈活、決策快，這是它的特點(diǎn)，但當(dāng)規(guī)模稍微大到一定程度的時候，這個優(yōu)點(diǎn)就會變成缺點(diǎn)，你怎樣真正理順這種關(guān)系，有序的運(yùn)行成為民營企業(yè)不得不跨越的門檻。
第三點(diǎn)呢，就是1994年的時候，對整個企業(yè)沉淀的一些文化、共識上的東西，進(jìn)行了一次系統(tǒng)的梳理，也有第三方機(jī)構(gòu)的介入，我們內(nèi)部相關(guān)部門充分參與，整個地梳理過去成功的這十年，究竟我們做了什么，做的過程當(dāng)中有什么共性，全面整理了我們企業(yè)文化上沉淀下來的這些東西。1994年國慶節(jié)后，正式把“誠、信、正、一”四個字作為通威的經(jīng)營理念，以及相應(yīng)的利潤觀以及很多這種指導(dǎo)我們行為規(guī)范的描述。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，形成了我們核心的宗旨和理念，當(dāng)時我們認(rèn)為這是一個非常通用和鮮明的特點(diǎn)，并將其規(guī)范成當(dāng)時所謂的CIS，整個這種文化，就是一套東西，包括文化理念，外部識別等，我們的圖案，外部標(biāo)識，標(biāo)準(zhǔn)顏色等，也是在1994年國慶節(jié)后正式開始使用的。
在具體闡釋當(dāng)時所確立的“誠、信、正、一”經(jīng)營理念的“誠”字的時候，我們這樣認(rèn)為，公司對我們的客戶，對我們的供應(yīng)商，公司對自己的員工，員工對待公司等等，互相之間，任何時候都是“誠”字當(dāng)頭，以誠相待，說的每一句話，承諾的每一件事情，真正兌現(xiàn)。所以當(dāng)時我們感覺到，過去十年，人家為什么排七天七夜來買你的東西，為什么你的企業(yè)里面總是車水馬龍？我們感覺到我們從來沒有騙過客戶，從來我們都是取信于客戶，從來我們在利潤觀念上，我們的產(chǎn)品你能不能獲取長期的銷售，你能不能賺取應(yīng)有的利潤，都是我們各個環(huán)節(jié)考慮的首要問題。我們對利潤來源的最早定義是什么，就是你在生產(chǎn)、制造、銷售、服務(wù)這個產(chǎn)品的過程當(dāng)中，是不是多附加了這個產(chǎn)品額外的使用價值，多附加了，那你才能夠銷售和分享其中一部分利潤，這個概念從1992年開始一直用到1997、1998年。1998年以后到2000年開始，又變成另外一個升級了，我們提出，你不僅僅要多附加它的使用價值，而是你要超過行業(yè)平均水平以上的、多附加價值當(dāng)中的一部分才是你的利潤，所以你弄出平均水平不一定能有利潤，在過度競爭和無序競爭的條件下，行業(yè)的平均利潤，有可能等于零，甚至為負(fù)。在一定時期，這些話聽起來很簡單，一旦自己真正沉淀下來并進(jìn)行總結(jié)，并且把它變成員工的共識和行為的指導(dǎo)規(guī)范，就要付出相當(dāng)艱苦的努力。我們始終把握這樣一個觀點(diǎn)，不管人家看到?jīng)]看到，不管別人發(fā)現(xiàn)沒發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵問題是，利潤要來源于我們的產(chǎn)品拿給人家使用了以后，他是否產(chǎn)生了更好的效益。通威長期堅持的這種利潤觀，我們認(rèn)為這是取信于用戶，用戶長期忠實(shí)于你的一個重要前提。這也是為什么在1994年的時候要把“誠”字當(dāng)頭放在第一位的重要原因之一。
第二是“信”字，信用信義為本。1994年，《經(jīng)濟(jì)日報》有個采訪，最后我們得出的結(jié)論是，市場經(jīng)濟(jì)是契約經(jīng)濟(jì)，很多東西以前是靠計劃來規(guī)范，或者是預(yù)期未來的生產(chǎn)和供應(yīng)關(guān)系，但是市場條件是靠我們之間的協(xié)議關(guān)系，你要什么，我能提供什么，反之亦然。同時在市場條件下，組織和計劃未來，他只是體制不一樣而已，所以當(dāng)時我們感到“信用、信義”是市場條件的第一要素，如果沒有這個條件作為制約因素，市場經(jīng)濟(jì)你也搞不好，一個企業(yè)也不可能長期存在于社會當(dāng)中。所以我們將“信用信義為本”的“信”作為我們的第二個字。
第三是“正”，正當(dāng)合法經(jīng)營。在當(dāng)時很有感觸，我們經(jīng)常形象地比喻為司機(jī)開車，黃燈，紅燈，都有人在沖，甚至在一定的時候，黃燈沖的越快的人搶到的東西越多。但時間久了以后，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的長治久安，一定要建設(shè)在一個“正”字上面，所以我們說，“正當(dāng)合法經(jīng)營，一身正氣”，你這個企業(yè)才不會給未來留下各種發(fā)展上的障礙。一大堆障礙，有可能你今天跑過去了，明天翻你老底的時候，又給你捅出來，又把你撂倒，內(nèi)部的員工發(fā)現(xiàn)你在歪門邪道的搞，對他的服務(wù)對象他也可以歪門邪道，這樣一個企業(yè)沒有辦法有生命力，也沒有辦法持久地經(jīng)營，所以當(dāng)時我們感覺到正當(dāng)合法真正是企業(yè)本身健康發(fā)展的根本保證，也是一個企業(yè)內(nèi)部員工對自己企業(yè)的高度認(rèn)同，然后控制和約束自己的行為，來進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的一個必備條件，所以正當(dāng)合法的“正”成了我們的第三個字。
第四個字“一”，就是事事爭創(chuàng)一流。一句話，大家很容易記住。短缺經(jīng)濟(jì)的時候，能夠生產(chǎn)你就不錯，甚至你就是老大，一旦供過于求，一旦在市場供應(yīng)非常豐富的條件下，不是你生產(chǎn)出來就行了，生產(chǎn)出來，你還得有比較的優(yōu)勢，成本優(yōu)勢、使用價值優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢等，別人才會選擇你。所以常常是前一、二、三名才能存在，四、五、六名要趴下的問題。在這種情況下，我們常常是站在九分九厘好上向十分去追求，一旦我們所有的事情都做成這樣，卓越和杰出就永遠(yuǎn)和我們伴隨在一起。回想過去，1994年是基于過去十年的總結(jié)，直到今天，又是一個十年過去了，“誠信正一”經(jīng)營理念的內(nèi)涵在企業(yè)發(fā)展過程中又經(jīng)過了不斷充實(shí)、深化和完善，我們感覺到在規(guī)范員工行為，規(guī)范公司行為，理順公司和上下利益主體之間的關(guān)系的時候，已成為一個非常重要的像指南針一樣的東西，每個人自覺不自覺會按照這種方法去做，按照這種準(zhǔn)則去作，這種文化給企業(yè)長治久安、員工的認(rèn)同、客戶的忠誠提供了一種堅強(qiáng)的保證，所以我們現(xiàn)在把良好的企業(yè)文化，并且使之變成大家自覺行動的行為規(guī)范，作為我們的第三個核心競爭能力。
核心競爭力的第四點(diǎn)，就是我們現(xiàn)在做的和未來要做的事情。連續(xù)六、七年，今年是第八個年頭，通威股份在我國水產(chǎn)飼料領(lǐng)域一直處于最大市場份額的地位，未來它的發(fā)展空間依然巨大。我們一直在思考并進(jìn)行的事情是進(jìn)一步強(qiáng)化整個產(chǎn)業(yè)鏈條的一體化戰(zhàn)略經(jīng)營格局。第一個方面是品種改良、選育、繁殖和推廣，就像我們雜交水稻和其他水果品種的改良一樣，真正把這個工作做好，使它就像我們現(xiàn)在研究的生產(chǎn)速度一樣，至少可以提高20％、30％甚至更高，消耗可以降低15％以上，你想想，如果形成一個前后相符的鏈條的話，會大大提高整個產(chǎn)業(yè)的競爭能力，比較優(yōu)勢更加明顯，這是股份公司正在做的一件重要事情，需要進(jìn)一步加快步伐；第二個來講，國內(nèi)也好國外也好，都在擔(dān)心食品安全問題，我們很多時候也在考慮東西吃了后是不是安全，包括重金屬、抗生素是不是有殘留，是不是有超標(biāo)。一旦大家食品比較豐富、選擇余地比較大之后，想的問題是怎樣真正吃得安全、吃得放心，所以，幾年前通威就作為全國僅有的十幾家發(fā)起企業(yè)之一，在全國范圍內(nèi)提出飼料工業(yè)新世紀(jì)安全宣言，到現(xiàn)在為止，我們又在水環(huán)境的控制上，在整個養(yǎng)殖過程的用藥方面，在整個飼料的這種配制方面，做到全過程無公害，全過程可查閱、可跟蹤，最終用一種產(chǎn)品品牌的方式來加工和銷售，優(yōu)化它的運(yùn)輸儲存銷售的形態(tài)。
另一個必須強(qiáng)調(diào)的方面，就是全世界72％的水產(chǎn)養(yǎng)殖產(chǎn)品都是中國生產(chǎn)的，歐洲人肚子比我們還大，美國人肚子比我們還大，他們除了要所謂健身之外，減肥的最好手段就是少吃雞排、少吃牛排，多吃魚排，可是全世界的魚只有誰能夠生產(chǎn)？只有中國能生產(chǎn)，因?yàn)?2％的產(chǎn)量在這兒。在這種情況下，有了通威這樣一個優(yōu)勢的品牌，安全承諾和堅強(qiáng)保證，以及一個良好的企業(yè)文化的這種企業(yè)去牽引和推動，國內(nèi)貿(mào)易、國際貿(mào)易也好，完完全全可以做成很大的市場規(guī)模。所以我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，通威股份的發(fā)展戰(zhàn)略來講，在上下鏈條的連接，最后形成全世界最大的一個集品種改良、研發(fā)、養(yǎng)殖技術(shù)研究和推廣，以及最后的加工、銷售、品牌的打造、市場份額的提高，唯一的一個非常有特點(diǎn)的某一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我認(rèn)為這種明晰的戰(zhàn)略方向及始終如一的經(jīng)營思路，將會成為通威的第四個核心競爭力。
(三）通威文化是如何建立的？
記者：您剛才詳細(xì)闡述了通威的四個核心競爭力，請問您是如何把這些思想和理念灌輸?shù)絾T工大腦中去的呢？
劉董事長：我有一個觀點(diǎn)，就是認(rèn)為新的企業(yè)沒有文化，當(dāng)然我們指的是特有的企業(yè)文化，一個公司一個企業(yè)，你如果沒有特意去建設(shè)你的企業(yè)文化，你可能感覺不到文化的存在。一個新的公司，你策劃一套所謂好的企業(yè)文化，放到那兒甚至讓大家學(xué)，我們認(rèn)為你這時還是沒有你的文化。所謂企業(yè)文化，一定是它特有的被大家所認(rèn)同的東西，并且是歷史上沉淀下來被大家潛移默化所知曉和作為自己行為準(zhǔn)則的東西，這才是符合企業(yè)自身特色的企業(yè)文化。所以在這個過程中，我們強(qiáng)調(diào)一個是你怎樣宣傳，怎樣貫徹；第二個是你的決策，經(jīng)營管理的行為，怎樣一如既往地符合這種準(zhǔn)則。作為企業(yè)家來講，你是最有力的建立者、維護(hù)者和遵守者，你自己做到了，員工最后才會真正地認(rèn)同和跟進(jìn)你的這種企業(yè)文化，變成大家的共識和潛移默化的東西，我們認(rèn)為這個企業(yè)才有它自己鮮明的特色文化。所以，從客觀的角度來講，我認(rèn)為企業(yè)文化它不是一蹴而就的東西，而是一定要有一定的時間積淀，一定要有你的宣傳實(shí)施，最后沉淀下來的東西才是你的東西；從另外一個方面來講，我們認(rèn)為值得思考的是怎樣加快這個過程，或者如何真正貫徹到位。這段時間我讓所有在總部的員工，看美國教授托馬斯寫的《執(zhí)行力》一書，大家在公司也貼出了書里面很經(jīng)典的幾句話，“沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力”、“企業(yè)管理的最大黑洞是沒有執(zhí)行力”等。我們一直認(rèn)為，說一千道一萬，一切問題的核心和關(guān)鍵是企業(yè)有沒有執(zhí)行力。
我們經(jīng)常也在反思這些事情，就是隨著企業(yè)規(guī)模不斷的增長，企業(yè)的程序總會增加，節(jié)奏總會變慢。所以過去二、三年，為什么我們強(qiáng)調(diào)的不是事情怎樣進(jìn)一步規(guī)范，而是在基本規(guī)范的同時，怎樣強(qiáng)調(diào)效率優(yōu)先，只有效率優(yōu)先，你才在市場上有競爭能力，說一千道一萬，你再規(guī)范，只要低于平均效率你就會被淘汰出局，所以在腦袋里面，我們對每一個員工強(qiáng)調(diào)的是，你真正執(zhí)行下去沒有，達(dá)沒達(dá)到我們的工作目標(biāo)，你的效率是否高于行業(yè)的平均水平和社會的平均水平。在人才觀方面，我們原先認(rèn)為，你做好任何一件事情，把廁所掃干凈了，我們認(rèn)為你是人才，但后來概念不一樣了，我們還要把做任何一件事情，包括掃廁所，你做好的程度，效率的高低，如果優(yōu)于平均水平，你才是人才，等于平均水平都不是。以前大家在想，我多么辛苦，我做了一些事情，甚至做了一些好象認(rèn)為不錯的事情，他就認(rèn)為他不錯了，甚至有時候還浮躁起來了。這個問題實(shí)際上是很好想的，等于平均水平，就吃平均伙食，你有什么杰出和卓越的呢，你有什么能力去不斷擴(kuò)大再生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)你的戰(zhàn)略目標(biāo)呢，肯定你要優(yōu)于平均水平呀。在這種情況下，每個員工就想，我不是做沒做事情的問題，而是我做的事情是不是比別人更好，比行業(yè)更好，比社會平均水平更高，我才算是人才。所以這種文化對大家的行為起到了很大的作用，調(diào)整了每個人的心態(tài)，調(diào)整了每個人比較的參考點(diǎn)，讓每個人知道，自己在追求什么，在干什么，應(yīng)該干成什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，才符合企業(yè)本身生存和發(fā)展的需要。
在這個條件下，過去三年我們強(qiáng)調(diào)效率優(yōu)先，且一切問題都要服從和服務(wù)于效率的提高。今年年初計劃工作會下來，我們開始了未來三年的效率分享計劃，什么意思呢，每個員工都知道，效率優(yōu)先是企業(yè)存在的前提，人才在我們公司是這樣的定位，你如果不贊成你可以提出問題，不認(rèn)同你可以作出選擇，但是認(rèn)同了以后，你一定要按照這種方式來做。所以我們有一個相當(dāng)高的效率分享比例，就是每個人都參與算帳，你的崗位提高了多少效率，你的部門提高了多少效率，然后投入多少產(chǎn)出多少，你分享其中相當(dāng)高的比例，30％、50％，你分享，其余是企業(yè)積累的，每個員工都理所當(dāng)然了，是呀，我們要提高，在提高的過程中我們分享，所以每個人都心安理得，并且完完全全發(fā)自內(nèi)心地投入到這種效率的提高和分享的過程當(dāng)中去。而且分享多少是我們有言在先的，因此大家可以坦然地順理成章地最終分享他的成果。那么這一點(diǎn)來講，我們認(rèn)為對企業(yè)也產(chǎn)生了很大的作用。如果真正做到這一點(diǎn)，你在行業(yè)里面會不斷地領(lǐng)先，不斷地走在前沿，會不斷地優(yōu)于平均水平，無論是國際或者是國內(nèi)，貿(mào)易或者是銷售，都有你的比較優(yōu)勢。這一點(diǎn)，對于企業(yè)來講，我們也感覺到非常有利。所以，執(zhí)行力有沒有，效率高低如何，你能不能領(lǐng)先，這種領(lǐng)先的水平怎么樣，我們認(rèn)為還是企業(yè)在現(xiàn)在條件下或未來的競爭中存在的前提和關(guān)鍵。
記者：您認(rèn)為作為一個成功的品牌，應(yīng)該如何打造？
劉董事長：我認(rèn)為，一切的商業(yè)技巧，每個企業(yè)你都可以用，但最重要的是一種經(jīng)營的觀念、經(jīng)營的模式和經(jīng)營的理念。從老板開始到所有員工，用一種什么樣的方式和行為規(guī)范去經(jīng)營。我經(jīng)常跟大家說，這個道理也很簡單，我們站在消費(fèi)者的角度，我們都會挑肥揀瘦，我們?nèi)魏螘r候受不得任何委屈。一旦站在他是服務(wù)主體的時候，很多人不這樣想。也許大家不知道，每一個人站在消費(fèi)者的角度都高要求，可是當(dāng)他站在給別人服務(wù)的時候，常常沒想到他自身的這種正常要求。所以，換位思考在此時也可以產(chǎn)生很大的作用，如果用這種方式去理順員工的行為，任何時候你不能讓你的用戶有任何的被蒙騙的感覺，你給他的服務(wù)是真正帶給他價值的，你給他的產(chǎn)品是真正帶給他價值的。這樣你會有更多的用戶，更忠實(shí)的用戶，更長久的用戶，更廣闊的市場。我認(rèn)為，這才是一個企業(yè)真正核心的和最重要的。所有的策劃，所有的營銷都重要，但沒有這個前提，最后都不重要。
記者：您在演講當(dāng)中一直在闡述這樣一個觀點(diǎn)，您說，“誰引導(dǎo)農(nóng)民致富，誰就和農(nóng)民一起致富；誰搶農(nóng)民飯碗，誰就沒有飯碗”，您為什么會有這樣的想法？
劉董事長：這個想法應(yīng)該有三五年的時間了，我們的農(nóng)民現(xiàn)在還占了很大的比重，7、8億人都是農(nóng)民。未來的工業(yè)化和城市化的進(jìn)程逐漸會減少農(nóng)民。農(nóng)民能夠做的很多事情，從公司和農(nóng)戶的關(guān)系來講，從一個社會的分工優(yōu)化方面來講，從一個資源配置的優(yōu)化來講，誰能做什么，誰不能做什么，都應(yīng)該有一個清晰的概念。凡是在現(xiàn)有的規(guī)模下，能夠由農(nóng)戶單獨(dú)去進(jìn)行的事情，無論是社會的需求，農(nóng)民增收的需求，還是企業(yè)發(fā)展的需求，都應(yīng)該把這部分留給農(nóng)民、農(nóng)戶自己來做。什么樣的事情農(nóng)民做不好呢，就是單家單戶，某一個局部，某一個區(qū)域他做不好的事情，比如說這些大規(guī)模的商業(yè)化的生產(chǎn)，比如說最后品牌的打造和這種深加工的方式。這種他需要但又做不好的事情，通過你給他取長補(bǔ)短，結(jié)伴而行，共同發(fā)展，這對社會的穩(wěn)定、分工的優(yōu)化，都是非常有用的。所以我經(jīng)常說，所有我們對企業(yè)行為的評判標(biāo)準(zhǔn)就是，誰和農(nóng)民直接搶飯碗，誰就沒有飯碗。
你想想，你一個漁場，假如你要直接去搞養(yǎng)殖，那一畝田，一畝塘農(nóng)民可能虧幾千塊錢，你要一萬畝和他競爭，你可能就虧幾百萬、上千萬，而且這中間還有很多的利益沖突。可是你如果做了他想要的事情，提供了他想要的產(chǎn)品，能夠幫助他提高效率，提高養(yǎng)殖效益，這個時候我們認(rèn)為公司和農(nóng)戶的關(guān)系才真正擺正。我們經(jīng)常說，你在給農(nóng)民碗里添油加面，實(shí)際上不是你有多高尚，而是你本身長期生存的需要。一旦農(nóng)民認(rèn)為你成天是在跟他競爭，成天是在損害他，那誰還愿意做你的用戶，誰還忠實(shí)于你呢。所以，在市場條件下，不是因?yàn)槟愀呱卸呱校且驗(yàn)槟惚旧砩娴男枰仁鼓阋衅鸫a的高尚，你才能夠長期存在下去。所以這也成為了我們和農(nóng)戶打交道以及與社會各界溝通的一個判別標(biāo)準(zhǔn)。
（四）如何打造通威水產(chǎn)王國？
記者：您覺得水產(chǎn)業(yè)的發(fā)展空間大嗎？有多大？
劉董事長：一個是現(xiàn)在本身有多大。中國現(xiàn)在有4500萬噸的總產(chǎn)量，3000萬噸的養(yǎng)殖產(chǎn)量，如果我們以最終的水產(chǎn)品10塊錢一公斤來算，它就是4000億、4500億的市場規(guī)模，或者說我們只占養(yǎng)殖產(chǎn)量的部分，就是3000億的年度生產(chǎn)規(guī)模。如果加上它的相關(guān)產(chǎn)業(yè)，比如說魚是這么大的產(chǎn)出，品種改良是這么大的產(chǎn)出，最終深加工還是這么大的產(chǎn)出，你在其中占十分之一，還是占十分之二，這個規(guī)模是完全可以想象和測算的。
記者：您將會采取怎樣的措施來實(shí)現(xiàn)打造通威水產(chǎn)王國的目標(biāo)？
劉董事長：我們剛才說過，通威股份在國內(nèi)已經(jīng)連續(xù)七、八年處于水產(chǎn)市場的最大份額，基本上占到了6％—8％，未來我們想，五年左右的時間，不超過6年到8年，應(yīng)該把這個份額提升到占到國內(nèi)20%到30%，就是三分之一左右這樣一個市場規(guī)模。我們想，根據(jù)現(xiàn)有的市場地位，研發(fā)力量，以及未來兩三年這個行業(yè)的重新整合，客觀上我們認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)這樣一個目標(biāo)的概率是非常高的。在這種情況下，包括上下游產(chǎn)業(yè)的深加工也好，貿(mào)易也好，品牌的打造也好，出口的增加也好，渠道的理順也好，這部分工作加進(jìn)去以后，應(yīng)該可以產(chǎn)生一個一倍、兩倍甚至三倍于前面的這個規(guī)模的后續(xù)鏈條的規(guī)模。
所以說，五年左右的時間，你做到一二百億，十年左右的時間可能做到三五百億，通威股份保持積極穩(wěn)健的發(fā)展是沒有任何問題的。我們經(jīng)常說自己是小跑步前進(jìn)，你別亂了陣腳，千萬不要為了追求大而去追求大。在內(nèi)部我們始終強(qiáng)調(diào)一種平常心，心態(tài)不要浮躁，一定要把事情扎扎實(shí)實(shí)做好，我們的目標(biāo)就變成了一種必然的結(jié)果、體現(xiàn)和回報。我們堅決反對那種一定要去干什么，一定要多少年干成什么事情，一定要進(jìn)入500強(qiáng)的這種浮躁的心態(tài)，這會使企業(yè)偏離很多正常的操作方式和運(yùn)行軌道。所以，我們認(rèn)為，只要扎扎實(shí)實(shí)做好這些工作，最終是能夠?qū)崿F(xiàn)剛才說的這些戰(zhàn)略目標(biāo)的。
(五）如何看待通威今天的成功？
記者：通威的發(fā)展過程是一個非常平和的狀態(tài)，基本上沒有摔過什么跟頭，您怎么看待這個過程？
劉董事長：這一點(diǎn)來講，實(shí)際上是我們追求的目標(biāo)，也是它已經(jīng)在一定程度上實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。我經(jīng)常提倡，企業(yè)也好，社會也好，家庭也好，一定要有一種長治久安的打算。甚至在企業(yè)里面，要有一種安排，給每一個員工一個未來穩(wěn)定的預(yù)期，給每一個企業(yè)一個穩(wěn)定的預(yù)期，給你的客戶一個穩(wěn)定的預(yù)期。這是一個企業(yè)獲得別人認(rèn)同、社會認(rèn)同的一個重要前提。大起大落，有時候是很多企業(yè)無可選擇的事情。我們堅持認(rèn)為，如何調(diào)整這種大起大落，不要給企業(yè)留下或者是人為的制造，或者是因?yàn)椴荒軌蛳骋恍┨貏e大的障礙，最后讓自己摔倒了又站起來，站起來又摔倒，這是企業(yè)經(jīng)營管理者，尤其是核心管理者一大重要的工作。你按照什么樣的方式去經(jīng)營，包括它的節(jié)奏，剛才我們說要小跑步前進(jìn)，別自亂了陣腳，摔一跤還能夠起來，千萬別頭破血流爬不起來了，這就是生產(chǎn)、經(jīng)營、發(fā)展、節(jié)奏的控制問題。我在公司里面經(jīng)常給大家講，有的汽車可以開280碼，有的可以開180碼，你是不是一上馬路都踩到170，180，260，280碼，不是，你一定要根據(jù)路況，也許你只開110碼，也許你開100碼，但你千萬別有多快踩多快，那樣的話，人仰馬翻就會離你不遠(yuǎn)了，企業(yè)尤其如此。所以要在做強(qiáng)的基礎(chǔ)上做大，根據(jù)自己的風(fēng)險和可能出現(xiàn)的問題控制你的大和控制你的風(fēng)險，這才是企業(yè)百年老店、千年老店的必備前提。
記者：我看您是一個非常從容，而且處變不驚的人，這跟您從事的事業(yè)是不是有關(guān)系？
劉董事長：一個企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，一個老板，怎么樣有安全感，稅務(wù)機(jī)關(guān)找你的時候，你是踏實(shí)的，某一個法律問題找你的時候，你是踏實(shí)的，你離開你的員工的時候，你是踏實(shí)的，我認(rèn)為，這樣一種環(huán)境的營造和這樣一種心態(tài)比什么都重要。也許大家不理解，都說企業(yè)家就是玩心跳的，我不完全贊成，心跳過速，最后心臟病一定會爆發(fā)，所以每一個企業(yè)都要有這種追求的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)的方式，對通威來講，我們追求的是積極、穩(wěn)健、持續(xù)的發(fā)展，也許別人的目標(biāo)不一樣。
記者：您和您的企業(yè)一直保持著一種清醒和平和的心態(tài)，那您生活中是一個什么樣的人，是不是做任何事情，都像做這個公司、這個企業(yè)一樣一帆風(fēng)順？
劉董事長：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。你能夠提前想到，提前預(yù)防，然后在實(shí)際過程中又認(rèn)真加以控制，持之以恒地加以運(yùn)作，這樣你可以控制很多風(fēng)險，至少是不必要的風(fēng)險，至少是你的風(fēng)險可以控制。作為一個企業(yè)來講，我認(rèn)為，這是一個思維的方式問題。在生活當(dāng)中同樣如此。就像我們剛才說的開車，開多大的速度合適，這也是一種方式問題。那你在家庭也好，其他的業(yè)余生活也好，你選擇什么樣的一種方式，這也是一個蠻有意思的問題。
公司里面我們強(qiáng)調(diào)效率，強(qiáng)調(diào)節(jié)奏，但是我們公司星期六、星期天全都放假，這也是倡導(dǎo)員工在事業(yè)上有成功，工作上有成就，家庭也幸福，然后生活方面也很好。通威使命中有一句話是這樣說的，“一切最后都為了人本身的生活更美好”。工作可能是過程，也可能是手段，但它不一定是人生的最終目標(biāo)和目的。所以，每一個通威人我們都強(qiáng)調(diào)這些心態(tài)的調(diào)整和這幾方面事情的兼顧。我們感覺到，對于公司里面長期穩(wěn)定的員工隊伍的培養(yǎng)，然后他們的家屬對員工，對公司的認(rèn)同，以及為在公司里工作的這種自豪感和認(rèn)同感的這種提升，我認(rèn)為產(chǎn)生了非常重要的作用。有一些企業(yè)家說，要干事業(yè)了，丟掉家庭，要干企業(yè)，其他的都不要。也許是一種方式，實(shí)際上在通威是不倡導(dǎo)的，這是通威的一種文化。雖然也有所得有所失，但我們認(rèn)為是得的更多，失的更少。
記者：您如何看待您今天的成功，您覺得是靠運(yùn)氣，還是實(shí)力？
劉董事長：應(yīng)該是實(shí)力，運(yùn)氣也許也不差，但是也沒有感覺到特別好。對于這種成功來講，我們持一種非常低調(diào)、非常平和的態(tài)度來看。與很成功相比，也許我們不成功，與眾多失敗的人相比，我們也許很成功。但是我們非常認(rèn)同自己從事的產(chǎn)業(yè)和所做的事情，長久來看，我們一定會很成功。那么從這個角度來講，我們說，你認(rèn)真地做好每一件事情，把每一件事情都看得那么平凡，做好每一件平常的事情，然后認(rèn)定自己的這種戰(zhàn)略目標(biāo)，一步一個腳印地去實(shí)施，排除各種誘惑和干擾，持之以恒，長期堅持下去，我們認(rèn)為，一個企業(yè)和一個人，最終一定會獲得最大的成功。