2016-05-08
作者：通威
通威股份水產技術總監、通威研究院副院長張璐
4月16日早上6點，這個周六的清晨對于通威股份水產技術總監、通威研究院副院長張璐來說，又是新一輪出差的開始。“我每個月有一周時間在總部辦公，一年有三分之二以上的時間在出差。現在我們所有的水產營養師都常駐分、子公司，下沉終端、緊貼生產一線。研發必須與市場緊密結合，我怎么能老是坐在辦公室里呢。” 臨行前，張總接受了記者的專訪。
2016年，是張總加盟通威的第四個年頭。“2012年底剛進通威的時候，我曾與主席和嚴總定下一個‘三年計劃’，即在2013年到2015年要實現特種水產料量利翻番。”到2015年底，計劃達成，且“成績單”還超過了預期————通威特種水產料年銷量在3年間從10幾萬噸增長到逾35萬噸，同時單噸盈利水平大幅度增長。
精益求精，優中求優，好中再好。在行業銷售整體滯漲、競爭態勢日益加劇的大環境下，作為水產飼料行業的龍頭企業，如何在未來持續保有領先優勢？怎樣以技術依托去追求更具附加值的產品，打入新興市場，制造新的盈利增長點？張總心中早已有了一份詳細的規劃。
鞏固現有優勢 優化常規水產料
在常規水產料板塊，通威有著絕對的市場份額和相對的競爭優勢。如何在未來的競爭中鞏固優勢并取得更大發展?
打造極致產品，確保產品競爭力。張總認為，飼料產品作為最基本的生產資料應該體現用戶價值最大化原則，確保用戶使用我們的產品達到最優的性價比。“以前通威部分廠的加工質量是老大難問題，尤其在供不應求的旺季，飼料含粉率和粉化率較高，經常接到市場投訴。”張總說，“同時，部分生產員工受到舊有經驗和觀念的影響對含粉問題不夠重視，存在盲目追產量而忽視產品加工質量的狀況。”因此，2015年底起，通威股份決定下大力改進產品加工質量，務必保證產品外在加工質量和內在質量達到市場最優的水平。張總表示，在此背景下，生產體系一些以單噸產品損耗為導向的考核方式也應該進行調整，應調整為在確保加工質量下的單噸產品損耗，同時應規定易損件的最高加工噸數。
強推膨化料，主推功能性飼料，采訪中，張總著重提到這一點。他說，以前通威對膨化料的認識存在一些誤區，導致膨化料的推廣速度較慢，與市場需求脫節，錯過了一定的發展機會。“隨著近年膨化料工藝的成熟和技術進步，我們應認識到膨化料將成為未來通威提升市場占有率、優化產品結構和提升盈利能力的最有力武器。”張總說，“此外，隨著終端養殖市場的疲軟以及市場需求的差異化，功能性產品也將在產品線中占有相當的地位，近些年我們陸續推出的‘蝦肝強’、‘鯽倍健’等功能性產品，已經在市場中產生了巨大影響，并顯示出令人振奮的養殖效果和帶動作用。”
在張總看來，當前通威最應該做到的是勇于接受新事物和新挑戰，勇于自我否定和自我更新，取人之長補己之短，在行業困難時不妄自菲薄，更不妄自尊大。
開疆拓土 從海為海水魚料做起
收購珠海海為飼料有限公司，是通威股份時隔多年后重回特種魚料板塊的第一步。海為在張總的口中，像是一個他悉心呵護的“孩子”。
2013年對海為的收購，在公司內部曾引發激烈爭論，反對的聲音遠遠超過支持的聲音，而張總作為為數不多的支持者之一，承受了巨大壓力。但是從一名常年從事特種水產飼料研發專家的角度出發，他憑借自己對通威未來戰略方向的定位和對市場的準確把握，毅然站在了支持的一方，也因此，他對海為有著格外的關注和責任感。
“海為在2013年7月被收購之前，銷量只剩1萬多噸，對外欠款高達4000多萬元，面臨破產清算，收購壓力非常大，股份內部對于收購海為后能否將其扭虧為盈缺乏信心。”張總回憶道，當總部激烈地探討是否收購時，他正在外地出差，劉主席三天連續給他打了三次電話。“劉主席想聽聽我的意見，并明確告訴我：目前大部分聲音都是反對收購海為，而當時我的建議仍是拿下海為，這是基于股份公司長遠發展的戰略考慮，通威在淡水魚料板塊占有率已經很高并且足夠強，是時候在特種魚料這片土地上插上我們的旗幟了!對這塊市場我有足夠的信心!” 張總介紹說，“最后，在主席的英明決策下，在嚴總的積極推動下，終于完成對海為的收購。隨著2014年郭異忠總裁入主蝦特料片區和劉英杰總經理的走馬上任，海為公司的經營指導思想和經營管理水平都發生了巨大的變化。在此背景下，技術體系與片區經營管理團隊密切配合，僅一年左右時間，海為的經營即走上正軌，2014年實現盈虧平衡，2015年實現跨越式發展，銷量、利潤完成率和增長率綜合排名在全股份所有分、子公司中名列第一，并被評為股份公司的‘英雄團隊’，發展勢頭迅猛。事實證明，海為這步棋我們沒走錯!”
“海為能在90%市場淘汰率的狀況下生存下來，并且能夠在近兩年價格大戰的背景下迅速發展壯大，實屬不易。”張總說，收購后，海為面臨著兩種不同企業文化融合的現實，也承受著珠三角激烈的市場競爭壓力，這些都是不小的挑戰。通威水產技術團隊迅速與海為公司深入對接，通過優化配方結構、協調原料采購和生產監控、市場跟蹤打樣、競爭產品常態檢測對比等措施，使得海為的特種魚料養殖效果穩步提升。“剛接手的前半年，我每月都要到珠三角市場工作一周左右時間，梳理市場并全面參與公司生產經營活動。現在海為的財務報表我都還要過目。在此過程中，海為公司的駐廠配方師金國雄博士作出了很大的貢獻。”張總說。
對海為這個“孩子”，張總傾注了心血也寄予了厚望。“海為是通威唯一一家專注生產特種魚料的公司，它代表著通威在這個領域的實力和水準。我們給海為定的短期目標是，不必追求銷量達到多高、賺多少錢，頭幾年要打好基礎，把品質保證好、口碑做好。”張總自信滿滿地說，“通威在特種水產料方面還缺少響亮的品牌，海為就是我們的希望。我很看好它的潛力，相信幾年之內它會成為整個通威股份最大的特種魚料廠，銷量突破10萬噸，單廠利潤超過3000萬元不是問題。”
探索前行 描繪特種水產料藍圖
三年前對海為的布局，只是通威開疆拓土的開始，張總為通威股份的特種水產料描繪了一張藍圖：“一方面是鞏固現有的產品優勢，比如做得好的海水魚料和蝦料等。另一方面，要投入精力開發一些相對薄弱品種和新興品種，比如生魚料、黃顙魚料、螃蟹料、小龍蝦料、冷水魚料，甚至還有一些目前市場涉及比較少的石斑魚料、大黃魚料和鰻魚料等。”
2015年4月19日，通威股份與丹麥BioMar集團簽署了《合作備忘錄》，共同開發國內冷水魚料市場。如今，雙方共同投資1.2個億在無錫合資新建的首家年產能達10萬噸以上的冷水魚飼料工廠已經破土動工。
與BioMar攜手意在何為?“BioMar是全球前三的冷水魚料企業，其在冷水魚料及高檔海水魚料板有深厚的技術沉淀和理解，有很多值得通威借鑒和學習的經驗。”張總表示，“我們希望通過與他們的合作在冷水魚料板塊有所作為，也希望未來通過無錫、成都和華南的廠，使得通威在全國形成三箭齊發的布局，發力把冷水魚市場拿下來。”
“通威在冷水魚料這一板塊還是新兵，要向先進學習，不能固步自封。”張總認為，與BioMar的合作將有利于促進通威整體銷量的增長，為開拓國內細分市場注入強大的力量。
“合資廠的團隊建設正順利推進。外方的董事、技術總監、生產總監和品管主管都已到位全職開展工作，我們的管理團隊和銷售團隊已經組建成型，技術板塊這邊也專門安排了能力較強的魏博士負責整個集團冷水魚料的研發和配方管理，以及和BioMar的技術對接工作。我作為合資公司的中方董事已經開始參與主要的經營管理工作。”張總說，“接下來我們會在國內加大冷水魚料的研發工作，如果進展順利的話，未來也會逐漸涉足飼料普及率較低的海水暖溫性魚類。”
技術協同營銷 制勝終端市場
一邊是不斷擴大的業務范圍，一邊是日趨萎縮的市場容量，通威如何強化水產飼料方面的核心競爭力，以差異化定位制勝市場競爭?
在張總看來，對于龐大的飼料業務的支撐，既需要依靠技術團隊的力量，又少不了營銷團隊的創新，只有兩者協同合作，才能取得最好的效果。“前幾年，愈演愈烈的人海戰術和過度的技術服務在短期內確實帶來了市場的繁榮，使得行業過度關注營銷的力量，把大部分精力放在營銷模式和營銷方法的創新，以及市場的宣傳造勢，而忽視了產品本身的技術內涵和價值體現。”張總說道。
從長時間來看，單純的營銷模式創新，或許具有速度帶來的先發優勢，但因為容易被模仿，很難在同一數量級的企業中形成差異化競爭。張總認為：“營銷所依托的核心技術和產品才是最大的差異化因素，但是目前的水產飼料企業仍然大多以經驗型為主，缺乏系統的理論支撐。”
通威在這方面有著卓越的表現，這也是其與競爭對手形成差異化的關鍵。365科學養殖模式的推廣就是典型例子，既向人們彰顯了通威的科技實力，提升了通威的品牌形象，創造了巨大的社會效益，又影響并帶動了一大批新客戶，收獲了實實在在的經濟效益。
“目前飼料配方以及原料、生產等各個環節技術的改進仍有很大的提升空間。換句話說，配方技術的提高、對養殖過程的理解、規模效應以及系統能力的提升仍是非常有效的競爭手段。”張總認為，在做好這幾點的基礎上，結合通威獨有的“漁光一體”商業模式，將無往而不利。