2017-01-07
作者：通威
“‘財務清，一清百清’，劉主席的這句話我很認同。做到‘財務清’至少要達到三個要求：第一數據準確，第二及時，第三數據背后的業務運作情況正常清晰。三個方面都達到了公司目標，公司的經營才在掌握之中。”從2001年進入通威，袁總在通威已工作了15年，對公司財務工作，他有著獨到的思考和認識。一張張枯燥的數據表格，在袁總看來都是一個“大系統”，“它涉及到經營管理的每一個環節，涉及到業務部門間的協調合作。”
“財務清，一清百清”，是對一個企業經營主體的基本要求。但要做到這一點，卻不是一件易事，尤其是面對瞬息萬變的市場，愈顯殘酷激烈的競爭，財務的毫厘失誤都會給公司帶來巨大的影響。財務如何“以變應變”，這是袁總一直在思考的問題，也是他一直踐行著的工作。
■“兩腿走路” 發揮財務“參謀”作用
如何做到“財務清”，實現集團發展目標？在袁總看來，互聯網時代，必須依靠“信息化工具”和“過硬專業技能”兩條腿走路。
“通威幾十年的發展積累了豐富的經驗。首先，通威有成套的管理體系，這是實現‘財務清’的基本保障。”通威集團從上個世紀90年代開始，便重視對信息化的持續投入，“信息化是實現管控流程化、標準化、高效率必不可少的工具”。在袁總看來，信息化能夠幫助公司提升管控能力，也能支撐業務擴張，讓財務人員得到了真正解放，大大提升財務工作效率。
在團隊建設方面，袁總有自己的思考和做法。首先保證團隊“在思想上統一，在方法上達成一致，在效率上得到提升”，財務能更好的融入到業務當中去，真正發揮財務在經營管理當中的參謀、支持作用。“首先是人才引進。”袁總談到，公司有一個完善的選人、用人評估機制，評估的方法和過程都公正、透明，有一個“付出看得見”、“付出能夠得到肯定”、“付出對自己的價值實現也看得見”的工作環境。
在陽光的考核機制下，袁總大刀闊斧地進行隊伍的培養和建設，第一重點就是專業技能提升。“‘財務工作，靠專業吃飯，靠管理發展’，如果專業不過關，在這個行業就無法生存。”袁總深有體會，“過硬的專業技能是對財務人員的基本要求，不管是出納人員還是財務經理，或者是財務總監，持續地專業學習是必須的，否則會被行業淘汰。”為了提升財務人員的專業能力，公司每年都組織各種學習培訓，包括線上線下、總部和分、子公司的培訓，讓每一位財務人員“專業必須過關”。
第二重點便是如何讓財務人員實現職業規劃和發展。袁總有切身體會，“在企業里，不管是總部還是分、子公司，專家型財務人才是必需的；而在專業跟上時代發展要求的同時，財務人員還需在管理上帶好一個團隊，能協同與其它業務部門開展工作，實現公司的經營目標。”所以，袁總要求團隊人員要“立足專業，做好經營管理的支撐”。在袁總看來，最能讓員工成長、成熟的是“在第一戰線上的實踐”，在分、子公司的實際崗位上，在日常的經營管理中。“財務人員一起參與到業務部門的工作中，當好他們的助手，及時反饋有效信息，從而提升溝通協調能力、業務觀察能力，才能從專業的崗位轉變到管理崗位，從專業型人才轉變成綜合型具有管理能力的人才。”袁總如此說道。
在袁總一系列高標準嚴要求的管理帶動下，通威股份逐漸完善的財務流程，既符合國家法定層面要求，也符合公司業務管理要求，不管是內部評價還是第三方機構評估，通威財務的執行力都跟上了公司發展要求。
同時，值得自豪的是，整個財務團隊人均銷售規模和資產管理兩個指標，在行業當中排名至少位于前三。袁總很有自信，帶著團隊“揚帆起航”。
■“以變應變” 應對市場挑戰
袁總坦言，盡管在行業當中，通威財務管理團隊已取得了很好成績，但仍面臨壓力和困難————市場的變化。“以前面臨的競爭更多是與中小型企業的競爭，但近年來，尤其是飼料行業間的競爭更加殘酷，對結果的預知和過程的管控難度加大。以前傳統的管理和營銷思路已不適應目前大型企業間的競爭，必須進行轉變。”袁總認識到，目前通威面臨的市場壓力已從中小型企業“點”上的競爭轉變到與大型集團企業間的“面”上的競爭。在這種市場環境下，財務怎樣來支撐公司發展，必需重新思考。
“我們面對的是一個沒有炮聲和硝煙的戰場，只重最后結果，銷量是否上得去，利潤是否能實現，不能再僅靠經驗而更多是數據。”袁總說，財務“點”上的數據已無法支撐全國性競爭，需要收集的信息也從財務面延伸到業務面，延伸到用戶、經銷商、養殖戶方面，對信息掌握的量越充分，公司做決策才能做到心中有數，對財務管控才越有清晰方向。”袁總清晰認識到，互聯網信息時代，以前信息不對稱的競爭已轉變到公開、透明的競爭，而是否能贏得這場競爭的勝利，關鍵是掌握數據的量是否充分、足夠，對信息分析、歸納總結是否及時、準確。
袁總早已拿出新的策略和應對方式。“接下來工作中，財務共享和預算管理將是兩項重點工作。財務共享能進一步實現財務工作規范化、標準化、流程化，高效處理日常業務核算和資金支付。財務共享與預算管理相結合，讓總部與分、子公司的每一項決策都能心中有數，結果和過程均可控。”袁總表示，通過財務共享和預算管理，充分激發分、子公司經營團隊活力，讓他們真正當好“經營一線的決策者”，更好地應對市場競爭，實現分、子公司經營目標，最終實現通威集團經營目標。
談到集團新能源板塊的并入，袁總并不擔心，心中早有明晰的計劃表。“逐步熟悉新能源業務，為新能源發展提供更多的業務支持，包括內部決策、外部監管、資金支持，滿足公司的發展。”袁總表示，農業和新能源結合發展是公司未來發展方向，太陽能發電業務已非常成熟，而如何實現盈利目標，則需要技術的進步和成本的控制。同時，對“漁光一體”的發展，袁總認為“拿水面”僅是開始，拿下水面后怎樣管理，怎樣讓水面真正發揮價值，且產生更大的增值，是公司發展的一個挑戰。袁總說，目前大家正積極思考、學習，希望建設一套完整的管理體系，把資源轉換為價值，而不是變為企業的包袱。